《複利領導》讀後心得：主管得學會讓團隊一起閃耀

以前我們在學校是學習學科知識，進入職場後磨練的是專業技能。但是，當我們被問到「該如何成為一個好的領導者？」常常沒有答案，變成都依靠直覺去管理，看以前的老闆怎麼做、我就只是照著做。今天，我想跟你分享一本談「領導力」的好書。

這本書在說什麼？

《複利領導》的作者是領導力教練賴婷婷，她擅長的領域是領導力發展、組織有效性建構、核心團隊的養成。她主導或參與的跨國企業診斷與重整專案超過 200 件，一對一的顧問與教練超過一萬人次。這本書是她多年經驗的淬鍊，特別適合正在當主管或想當主管的人學習怎麼打磨領導力。

全書分成三個主要篇章，分別是心態篇、做事篇、帶人篇。心態的部分比較軟性，包含怎麼樣提升信念、建立適應環境的心態、尋找個人的優勢等。做事的部分有點像策略，包含主管的角色區分，如何制定目標帶領團隊持續前進。帶人的部分我認為是最實用的章節，有點像方法論，包含怎樣領導同事、領導資深前輩，還有領導不同表現等級的下屬。

這本書的行文敘事很流暢，完全不像是國外商管書那種偏向教科書的形式。由於作者有大量的教練和顧問經驗，所以書中每個章節的觀念，她都能信手捻來好幾個實際案例，讓我們在讀的時候就像身歷其境，彷彿跟著學員的視角走了一遭。接下來分享一些書中的亮點，以及我覺得很實用的領導技巧。

主管必須跳脫既定思維

這本書從「前言」開始就讓我感到很有共鳴，我覺得作者給我一種「勇於挑戰既定職場印象」的魄力，還有「不甘於二選一」的價值觀。

像是她提到「or」和「and」這兩個英文字。

她說我們都太常掉入 or 的陷阱，以為我們只能選擇 or 。像是家庭或者工作只能選一個，我們以為很難兼顧；全力鞭策團隊衝刺，就不可能與隊員維持友好關係；短期目標與長期理想會有所衝突；企業強調品質良心，就難以兼顧獲利。

然而，這個世界上還有另一種選擇，那就是 and。只有當我們相信 and 的存在，才有機會發展出兩者兼顧的做法與結果。「or」就是二選一，「and」則是兩者兼顧。小孩子才做選擇，大人全都要。身為一個領導者要學著當大人。

此外，她認為人生與事業的「需要」和「想要」這麼多，我們仍有權利選擇去相信那些「看似不可能」、但其實可以擁有的那種「完整」，她強調：「利己與利他、我好與共好，是可以同時發生的；追求夢想與財富自由不必是對抗的關係。」我想，這也是這本書前半部「心態篇」要告訴我們的事情，我們必須跳脫那些既定的舊印象，用一種嶄新的態度來面對人生，我們的領導才有可能產生嶄新的轉變。

我不是天才，但可以是地才，每天踏踏實實地刻劃一些足跡和印記，就能為自己創造出屬於自己的體會與精彩。
賴婷婷

主管要扮演的三種角色

一般我們聽到「主管」要扮演的角色，很容易直覺想到「當一個主管就是要管理別人」啊？主管，就等於管理者吧？而作者給出另一種看法。她認為主管必須有「多元職能」，才能夠有效地扮演好自己的角色。這三個職能分別對應到三種角色：

第一個角色是「管理者」。擔任管理者時，你要很會運用機制，使自己有節奏地推展進度、達成目標。這個角色需要培養的是日常管理能力和問題解決的能力。簡單來說，就是讓下屬「持續朝正確方向前進」。

第二個角色是「教練」。擔任教練時，你要很會運用對話，使自己掌握聽得見和聽不見的資訊，與夥伴建立連結，並創造共識。這時要培養的是溝通的能力和引導人才的能力。簡單來說，就是讓下屬「成為更好的人」。

第三個角色是「領導者」。擔任領導者時，你要很會運用能量，以吸引有志者一同前行。這個角色很講求塑造團隊文化的能力。簡單來說，就是讓下屬「願意追隨你」。

作者進一步說明：「這三種角色與技能，並沒有哪一個比較重要，而是必須依據不同情境與對象，相輔相成、搭配使用。」這個觀念給我的啟發就是，並不是限制自己只能成為某一種類型的主管（像是教練型），而是要依據不同的情境和狀況，扮演不同的角色。像是有些時候，就是必須依靠嚴謹且有規劃的步驟前進，這時候就要有管理的手腕。如果要引導下屬去探索他們自身的長才，則要改用教練的身分去指導。

主管如何帶領這三種人

這本書的後半段是「帶人篇」，我覺得裡面的每個重點都值得記錄下來。這邊分享一個最常見的情境，看作者提供我們什麼方法來應用。在一個團隊裡面，每個成員的專業能力、企圖心、工作態度都彼此不同，而在主管的心目中，一般會區分出誰是 A 咖、B 咖或 C 咖。那麼，要如何帶領這三種人呢？

對於 A 咖，作者建議以「願景圖」來引導，就是請他們在腦中（或實體）畫出未來五年、十年的長期願景，如果那個時候的他們獲得了某種成功、成為了某種理想中的自己，那會是什麼模樣？只要有適合的願景，A 咖就能夠朝那個方向持續邁進。另一個訣竅是「將舞台讓出來」，作者建議主管不要只顧著扮演主角，而是要讓 A 咖成為劇情的主角，自己改當導演和編劇，放手讓 A 咖演出，我們要懂得享受整個劇情的精彩推進。

對於 B 咖，也就是團隊裡面絕大部分的中堅份子，我們要當一個「加分型的主管」。也就是說，不要刻意去找他們的碴，不要事事都挑缺點或扣分，這樣反而會讓這些認真努力的主力感到心灰意冷。相反的，我們要「刻意」去找出他們的優點，用加分的態度對待他們，持續給予讚賞和肯定。

對於 C 咖，書中提到用「績效改善計畫」引導他們進步，這個方法我就先不贅述。有另一個讓我更有啟發的建議，是當主管面對「必須裁員」的壓力時（像是上級指示一定要裁掉百分之幾的員工），該怎麼做比較好？作者建議我們不要想著要放棄誰，而是用「救生艇清單」來處理。我們要想像自己在一艘即將沉沒的船上，但是救生艇只有一條，我們只能帶一個人上船的話，是誰？如果要帶第二個人，是誰？以此類推。我們要心想：「誰具備足夠的能力，在資源有限或不確定的情況下開創出新局？」「誰具備足夠的生存勇氣，能逆風前行，不輕言放棄？」用這種「正面表列」的方法去挑選，會幫我們從「價值」的角度來出發。主管必須挑選出能夠讓公司存活下去的、具有價值的成員，而不是被個人情感給干擾了決策。

關於帶人，書中也有提到如何領導「曾經是自己同事」的人，以及領導「比我們自己還資深」的同仁。這些實用的建議，相信會帶給擔任主管的讀者一些方向和啟發。