《複利領導》讀後心得:主管得學會讓團隊一起閃耀 1

以前我們在學校是學習學科知識,進入職場後磨練的是專業技能。但是,當我們被問到「該如何成為一個好的領導者?」常常沒有答案,變成都依靠直覺去管理,看以前的老闆怎麼做、我就只是照著做。今天,我想跟你分享一本談「領導力」的好書。


這本書在說什麼?

複利領導》的作者是領導力教練賴婷婷,她擅長的領域是領導力發展、組織有效性建構、核心團隊的養成。她主導或參與的跨國企業診斷與重整專案超過 200 件,一對一的顧問與教練超過一萬人次。這本書是她多年經驗的淬鍊,特別適合正在當主管或想當主管的人學習怎麼打磨領導力。

全書分成三個主要篇章,分別是心態篇做事篇帶人篇。心態的部分比較軟性,包含怎麼樣提升信念、建立適應環境的心態、尋找個人的優勢等。做事的部分有點像策略,包含主管的角色區分,如何制定目標帶領團隊持續前進。帶人的部分我認為是最實用的章節,有點像方法論,包含怎樣領導同事、領導資深前輩,還有領導不同表現等級的下屬。

這本書的行文敘事很流暢,完全不像是國外商管書那種偏向教科書的形式。由於作者有大量的教練和顧問經驗,所以書中每個章節的觀念,她都能信手捻來好幾個實際案例,讓我們在讀的時候就像身歷其境,彷彿跟著學員的視角走了一遭。接下來分享一些書中的亮點,以及我覺得很實用的領導技巧。

《複利領導》讀後心得:主管得學會讓團隊一起閃耀

主管必須跳脫既定思維

這本書從「前言」開始就讓我感到很有共鳴,我覺得作者給我一種「勇於挑戰既定職場印象」的魄力,還有「不甘於二選一」的價值觀。

像是她提到「or」和「and」這兩個英文字。

她說我們都太常掉入 or 的陷阱,以為我們只能選擇 or 。像是家庭或者工作只能選一個,我們以為很難兼顧;全力鞭策團隊衝刺,就不可能與隊員維持友好關係;短期目標與長期理想會有所衝突;企業強調品質良心,就難以兼顧獲利。

然而,這個世界上還有另一種選擇,那就是 and。只有當我們相信 and 的存在,才有機會發展出兩者兼顧的做法與結果。「or」就是二選一,「and」則是兩者兼顧。小孩子才做選擇,大人全都要。身為一個領導者要學著當大人。

此外,她認為人生與事業的「需要」和「想要」這麼多,我們仍有權利選擇去相信那些「看似不可能」、但其實可以擁有的那種「完整」,她強調:「利己與利他、我好與共好,是可以同時發生的;追求夢想與財富自由不必是對抗的關係。」我想,這也是這本書前半部「心態篇」要告訴我們的事情,我們必須跳脫那些既定的舊印象,用一種嶄新的態度來面對人生,我們的領導才有可能產生嶄新的轉變。

我不是天才,但可以是地才,每天踏踏實實地刻劃一些足跡和印記,就能為自己創造出屬於自己的體會與精彩。

賴婷婷

主管要扮演的三種角色

一般我們聽到「主管」要扮演的角色,很容易直覺想到「當一個主管就是要管理別人」啊?主管,就等於管理者吧?而作者給出另一種看法。她認為主管必須有「多元職能」,才能夠有效地扮演好自己的角色。這三個職能分別對應到三種角色:

第一個角色是「管理者」。擔任管理者時,你要很會運用機制,使自己有節奏地推展進度、達成目標。這個角色需要培養的是日常管理能力和問題解決的能力。簡單來說,就是讓下屬「持續朝正確方向前進」。

第二個角色是「教練」。擔任教練時,你要很會運用對話,使自己掌握聽得見和聽不見的資訊,與夥伴建立連結,並創造共識。這時要培養的是溝通的能力和引導人才的能力。簡單來說,就是讓下屬「成為更好的人」。

第三個角色是「領導者」。擔任領導者時,你要很會運用能量,以吸引有志者一同前行。這個角色很講求塑造團隊文化的能力。簡單來說,就是讓下屬「願意追隨你」。

作者進一步說明:「這三種角色與技能,並沒有哪一個比較重要,而是必須依據不同情境與對象,相輔相成、搭配使用。」這個觀念給我的啟發就是,並不是限制自己只能成為某一種類型的主管(像是教練型),而是要依據不同的情境和狀況,扮演不同的角色。像是有些時候,就是必須依靠嚴謹且有規劃的步驟前進,這時候就要有管理的手腕。如果要引導下屬去探索他們自身的長才,則要改用教練的身分去指導。


主管如何帶領這三種人

這本書的後半段是「帶人篇」,我覺得裡面的每個重點都值得記錄下來。這邊分享一個最常見的情境,看作者提供我們什麼方法來應用。在一個團隊裡面,每個成員的專業能力、企圖心、工作態度都彼此不同,而在主管的心目中,一般會區分出誰是 A 咖、B 咖或 C 咖。那麼,要如何帶領這三種人呢?

對於 A 咖,作者建議以「願景圖」來引導,就是請他們在腦中(或實體)畫出未來五年、十年的長期願景,如果那個時候的他們獲得了某種成功、成為了某種理想中的自己,那會是什麼模樣?只要有適合的願景,A 咖就能夠朝那個方向持續邁進。另一個訣竅是「將舞台讓出來」,作者建議主管不要只顧著扮演主角,而是要讓 A 咖成為劇情的主角,自己改當導演和編劇,放手讓 A 咖演出,我們要懂得享受整個劇情的精彩推進。

對於 B 咖,也就是團隊裡面絕大部分的中堅份子,我們要當一個「加分型的主管」。也就是說,不要刻意去找他們的碴,不要事事都挑缺點或扣分,這樣反而會讓這些認真努力的主力感到心灰意冷。相反的,我們要「刻意」去找出他們的優點,用加分的態度對待他們,持續給予讚賞和肯定。

對於 C 咖,書中提到用「績效改善計畫」引導他們進步,這個方法我就先不贅述。有另一個讓我更有啟發的建議,是當主管面對「必須裁員」的壓力時(像是上級指示一定要裁掉百分之幾的員工),該怎麼做比較好?作者建議我們不要想著要放棄誰,而是用「救生艇清單」來處理。我們要想像自己在一艘即將沉沒的船上,但是救生艇只有一條,我們只能帶一個人上船的話,是誰?如果要帶第二個人,是誰?以此類推。我們要心想:「誰具備足夠的能力,在資源有限或不確定的情況下開創出新局? 」「誰具備足夠的生存勇氣,能逆風前行,不輕言放棄?」用這種「正面表列」的方法去挑選,會幫我們從「價值」的角度來出發。主管必須挑選出能夠讓公司存活下去的、具有價值的成員,而不是被個人情感給干擾了決策。

關於帶人,書中也有提到如何領導「曾經是自己同事」的人,以及領導「比我們自己還資深」的同仁。這些實用的建議,相信會帶給擔任主管的讀者一些方向和啟發。

man standing in front of people sitting beside table with laptop computers

後記:成功是使他人成長

複利領導》這本書的作者是從「顧問」和「教練」的角度來談領導,讓我們看到她如何指導一些曾經陷入盲點的主管,帶領他們克服心中原本的成見,擁抱新的領導思維,這些故事讀起來真的十分過癮。

這也讓我想起另一本《一流的人讀書,都在哪裡畫線?》書中指出,當我們要「選書」的時候,特別是當我們想要「有系統地」掌握特定領域的知識,這時候挑選顧問寫的書準沒錯。像是學習領導,我們就不只是向一、兩個人學而已,而是透過顧問的長年經驗,從很多個成功和失敗的案例去取經。

最後,借用一句前奇異執行長傑克.威爾許(Jack Welch)的名言:「當你還不是領導者時,成功是使自己成長。當你成為領導者時,成功是使他人成長。」這句話給我的啟發是:領導的複利不只是攸關我們自己本身的行為,更多是來自於我們「對待別人的方式」所產生出來的成效。那是一種緩慢的、一點一滴的累積。

真正強大的領導者能勇敢呈現脆弱,因為他能允許自己不完美,也才能允許別人不完美。

賴婷婷

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