《主管這樣帶人就對了》是本怎樣的書

如果你曾著迷於電影或小說《美國狙擊手》中,主角克里斯·凱爾(Chris Kyle)精準的槍法與高效的團隊合作,這本《主管這樣帶人就對了》將會帶你從他的兩位老闆身上,直接學習領導管理的心法:絕對責任

這本書是由凱爾的兩位頂頭上司合力撰寫,分別是海豹部隊的喬可‧威林克(Jocko Willink)和萊夫‧巴賓(Leif Babin)。他們帶領海豹三隊「布魯瑟任務小組」在伊拉克最危險的拉馬迪,運用有效的領導力發揮團隊綜效,贏得大小戰事最後贏得這場戰爭。

兩位作者從戰場前線的指揮官,退役軍旅後創立教導領導與管理的顧問公司。他們在這本書融合戰場商場的領導心法,拆解成12個彼此息息相關的領導原則,令人讀起來感到生動又有說服力。

我非常喜歡這本書的架構,每個領導原則自成一個章節,各由戰爭故事領導理論企業案例組合而成。作者會先帶你走入戰事的第一線,身歷其境他們如何在戰場發揮領導力,然後精簡地概述一次這個領導原理,最後再分享他們如何把這些原理帶到企業商場實際運用。

我自己在公司帶領小團隊有5年經驗,讀這本書的時候漸漸釐清與更新自己的觀念,以下整理我從書中學到3個新的啟發。

主管這樣帶人就對了

1.用「絕對責任」肩負起整個團隊的成敗

這本書的核心精神同時也是英文書名「絕對責任」(Extreme Ownership),我認為跟前陣子興起的「當責」(Accountability)理論講的是同一件事情。對一件事負起絕對責任的概念,也常常被拿來跟普通的「負責」(Responsible)做比較。

一個負責的領導者,只管對自己份內的工作盡到責任,其他不可抗力因素則不是他關心的範圍。例如當下屬做錯了,許多主管的心態總是:「我已經交代了怎麼還做不好?」「到底要我說幾次?」「為什麼你不能像那個誰一樣把事情搞定?」

一個有絕對責任的領導者,反而會去反省自己:「我說明目標是不是不夠清楚?」「我表達的方式是否不夠簡單易懂?」「我是否找人教過他正確的知識,或給予他足夠的資源?」團隊成員的成敗,完全是領導者的責任。

領導者必須承認錯誤和坦然面對失敗,自己扛起失敗的責任,並擬定致勝計畫。而且,領導者必須融合團隊中不同的元素,讓成員間互相幫忙,並專注於如何以最好的方式完成任務。沒有糟糕的團隊,只有糟糕的領導者。

我的實例

舉我自己最近處理的一個事件為例。我的團隊經手一個工廠系統的移植任務,系統生效的當天各項參數的設定必須正確無誤。但是,我的某位組員因為剛接手某個環節,在不熟悉的情況下設定錯誤,大家花了額外半天時間動員不同部門,一陣人仰馬翻後才把設定搞定。

隔天我代表團隊向工廠說明事發原委以及改善措施。然後,我發了封信給整個團隊:「這次事件,是我自己對於那個環節也不熟悉,沒有適時地檢查該組員對於設定的掌握度,督導不周的責任在我。我請該組員幫忙擬定一份SOP,在這週團隊會議向大家教學。」

後來,該組員很認真地重新檢視,把原本做錯的環節釐清後寫成一目瞭然的教學文件。在會議上他很有自信地跟團隊成員們分享這次失敗的教訓,我也再一次感謝他幫助整個團隊學到了寶貴一課。

領導者必須對每一件事擁有責任感,其他人絕非失敗的代罪羔羊。
Leaders must own everything in their world. There is no one else to blame.

Extreme Ownership 01
Photo by Specna Arms on Unsplash

2.真正沉重的不是責任,而是你的自尊

你最不喜歡哪種老闆的態度?我最不喜歡的是自認為「高高在上」的態度。依據我的觀察,這種老闆不太願意放下身段,面對下屬報告比較艱難、或者非自己領域的事情,會表現出:「你講得很爛」「照我說的做就對了」「哪有這麼難?」。

書中兩位作者一再提起「謙遜」這個特質,是每個成功領導者必須擁有的第一步,我再同意不過。領導者要認知到,自己不一定得是團隊中「懂最多」或「最厲害」的人,懂得讓出空間給下屬發揮和表現,讓下屬來「教」自己。

堅持自尊反而會蒙蔽和干擾了一切,包括計畫過程、接納好意見的胸懷,以及接受建設性批評的能力。要落實絕對責任必須拋開自尊,同時配合發自內心的謙遜態度、承認錯誤、扛下責任,並且發展出克服挑戰的計畫。

我的實例

曾經學過一個理論,我認為非常適用於團隊領導人。大意是,如何用最短的時間有效學習?傳統的方式可能是自己找相關文獻苦讀,或者在公司到處跟人打聽請教,更認真的可能還去參加下屬的訓練課程。

而這個理論是,放下自尊表現自己的不懂,請下屬來「教自己」。以我自己為例,面對公司內部千奇百種的工廠系統,要自己花時間摸透每一種簡直是天方夜譚。我的做法是安排時間,讓下屬分別搞懂不同的系統,跟我約時間把我教到會。

我利用「下屬的時間」縮減自己的摸索試誤期,讓他們自發性地學習,轉化成精確的語言後教給我。而我則把時間留下來,規劃與安排團隊策略性的方向與資源的調度。放下身段學習的方式,不但與下屬的距離更近,也讓他們更信任我清楚他們在做的事情。


3.如果團隊不知為何而戰?這是你的錯

書中提到一個我以前還沒想清楚的事情,一位領導者必須「百分之百相信上級指派的任務」。為了激勵和說服其他人使命必達,領導者必須發自內心相信任務。即使團隊中有人心存懷疑,或質疑大家所承擔的風險,領導者一定得有理由。

最差勁的情形是,領導者自己懷疑上級的任務,說出:「我也不知道為何要這麼做」、「別管為什麼你給我做就對了」,這種話會對團隊造成極大的傷害。團隊無法維持向心力,也無法堅定不移地朝目標邁進,結果就是一盤散沙。

同時,領導者也必須對團隊「為何而戰」負起絕對責任,如果你不清楚上級指派任務的原因?不好意思,仍然是你的責任。你必須退一步洞悉情勢,分析策略藍圖,想出為何而戰的結論。假設自己找不到答案,主動向上級提問了解為什麼

指派任務最重要的是部分,就是把你的為何而戰講清楚,計畫和命令應以簡單、清楚、簡潔的方式溝通。當團隊所有人都了解任務目的、所要達成的最終狀態,理論上不需要進一步指示就能行動。

在另一本《先問,為什麼?》書中,知名演說家賽門‧西奈克則用「黃金圈」的概念,解釋為什麼成功的領導人總是能激勵人心,因為他們掌握了由內而外的原則:「為什麼?如何做?做什麼?」這個做法讓追隨者發自內心地相信領導者。

我的實例

有個故事我常說給團隊成員聽,有三個工人正在蓋教堂,第一位愁眉苦臉:「這些磚頭到底要什麼時候才會砌完?今天怎麼還沒結束?」第二位面無表情地工作著:「就是蓋房子吧,等我把這兩排砌完,就能領今天工資了」。

第三位則表情愉悅地邊做邊想:「我正在建造一個能讓人與神溝通的聖殿,以後到這間教堂禱告的人內心肯定充滿敬畏與寧靜」。做同樣的工作,卻有截然不同的心境,第三位找到自己更崇高的「為何而戰」,也說服自己這麼想著。

如果這三位是自己的下屬,你認為哪一個才會鍥而不捨地完成交辦的任務?領導者該向下屬說明戰略思維和理解,說明行動的影響。該多花時間了解團隊的行動,對戰略目標造成的影響。投注更多心力傳達給團隊:「我們完成了哪些?未來要完成哪些?為什麼我們要做?」

領導者必須百分百相信任務本身,他必須認知到任務目標是比自己以及自己的利益更崇高的存在。
Leaders need to buy into a plan 100%. They need to acknowledge that the plan is part of a mission greater than themselves and their interests.

Extreme Ownership 02
Photo by Stijn Swinnen on Unsplash

後記

主管這樣帶人就對了》彙整了許多我以前學過的領導管理心法,還帶給我更多強化觀念的指導原則,包含成為一個值得下屬「信任」的領導者。推薦另一本書《與成功有約》,我寫過這本書的心得可以歸納成一句:「讓自己值得信任比任何領導技巧都重要。

最後,兩位作者勉勵所有朝領導路上邁進的人「有紀律就有自由」,海豹部隊無論從上到下都嚴守紀律,才能造就他們攻無不克的戰鬥意志上的自由。「一位卓越的領導人不用證明什麼,而是每一件事都得證明他有領導者的風範。


若喜歡《主管這樣帶人就對了》可透過此連結購買,你不會有任何損失。本站獲得的回饋金,全額捐款給家扶助學金,詳見本站公益計劃 

這篇文對你有幫助嗎?歡迎分享

你喜歡這篇文章嗎?

歡迎加入 4000+ 位愛書訂閱者,每週收到最新文章與 Podcast 通知,每季還有 選書,兩好三壞 專題,提供你12本暢銷書的國際讀者正反面評論!

我跟你一樣討厭垃圾郵件。如果發現內容不適合你,可以隨時取消訂閱。

Similar Posts

Subscribe
Notify of
guest
2 Comments
Newest
Oldest Most Voted
Inline Feedbacks
View all comments