《影響力習慣》讀後心得:不靠幸運獲得職場成功? 1

當運動比賽進行到關鍵時刻,教練派上場的不一定是最強的球員,而是可以扭轉局勢的成員。能力相當的兩個人,發揮的影響力可能截然不同。有些人照表操課,每次裁員都擔心自己遊走在邊緣;有些人則是老闆委託重任的頭號人選,能力與資源不斷增長,影響力於是更加擴大,形成一個正向迴圈。這兩種人之間到底有什麼差異?


這本書最吸引我的地方?

影響力習慣》的作者是世界五十大管理思想家莉茲.懷斯曼(Liz Wiseman),她也是懷斯曼集團(Wiseman Group)執行長,這是一家研究領導與發展的公司,客戶包括蘋果、臉書、Google、微軟、特斯拉、Nike…等知名企業。

這本書的英文書名叫做「Impact Players」,直接翻譯就是「有影響力的玩家」,在職場當中就被稱為「影響力成員」。這些人跟普通的成員有什麼差別呢?

雖然大多數人在工作上投入了能力和智慧,可是就像一場撲克牌局一樣,有些人的牌就是打得比其他人好。這些人在組織中建立起自己的影響力。主管知道這些人是頂級成員,逐漸仰賴他們,並且給予他們重要的任務和新的機會。他們的同事也知道他們的能耐,似乎每個人都瞭解他們的貢獻。這些人在職場的每一個階段都能發揮影響力,一路邁向他們的目標。

通常我們想要成為這樣有影響力的人,最簡單的方式就是到處看一些成功人士的經驗和心法,或是聽職場前輩傳授一些獨門訣竅。但是,這種方法比較像是從「個案」和「特例」去學習。有沒有一個更有系統性的方法,可以全面性地看懂這其中的門道?主管們到底在想什麼?「誰」才是他們心目中最有影響力的成員?

這就是這本書最有意思的地方。作者的研究團隊從 520 名企業經理人和 25 位影響力成員身上,透過深入訪談和分析,整理出「主管的視角」和「影響力成員的視角」兩者重疊的地方,進一步歸納成這本書的重點:影響力成員的 5 種心態和 15 個習慣。這就是成為「影響力成員」的基礎公式,也是讓我們打好職場這個牌局的方法。

想要在職場建立影響力,最有效的方式不是從同事和朋友的閒聊中學習,而是直接從主管的角度去想事情,做那些在他們心目中有影響力的事情。

《影響力習慣》讀後心得:不靠幸運獲得職場成功?

五種影響力心態

在職場上面兩個「能力相當」的人,都很有才能和動力,但是在工作上的影響力卻差距很大。然而,並不是每個人都瞭解這種差距的原因。到底是什麼心態和行為,讓才能相同的人有不同的表現?

每當討論到這種議題,我總是會聽到有人把這種差異歸類成「拍馬屁」和「會做人」。而我認為這是一種比較憤世嫉俗的講法,他們只看到自己想批評的,卻忽略了背後這些人到底「做」了什麼,這些人是怎麼「想」的。

作者的研究團隊要求每個領導人從團隊當中挑選出三個人。這三個人的聰明才智和能力必須「旗鼓相當」,但是以他們「貢獻程度」來排名。

第一個人是團隊當中展現出特殊價值、貢獻超出平均水準的成員。第二個人是貢獻水準一般、符合他們能力的人。第三個人是貢獻水準低於他們能力的人。領導人要描述這些人的行為和心態。他們如何看待工作?他們會做什麼?不會做什麼?為什麼他們的工作有價值?這個研究的目的,在於探討「最佳貢獻者」和其他人的區別在哪裡,以及阻礙著聰明和有能力的人貢獻出全部潛力的心態是什麼。最後,研究人員統整出導致貢獻度差異的五種影響力習慣。

一、讓自己派得上用場。一般人只會做自己「份內」的事,影響力成員做「需要」做的事。影響力成員搞懂遊戲規則,他們知道組織的運作和環境是快速變動而且複雜的,時常需要調整自己來因應變局。他們會看見機會,讓自己派得上用場。其他人做自己的事,而影響力成員則做需要的事。

二、站出來,退回去。在碰到沒人負責的「灰色地帶」時,其他的人都退避三舍,但是影響力成員會挺身出來領導。他們知道一個團隊要達成目標,除了份內工作,也必須克服灰色地帶的問題。在階段性任務完成之後,他們不會戀棧權力,而是轉移給下一個有貢獻能力的成員。

三、堅持到底。即使任務變得困難、遭與許多意料之外的障礙,影響力成員仍堅持完成整件事。他們主動承擔責任,解決問題,在沒有人監督的情況下也能完成任務。當其他人把問題推給上層時,影響力成員向前持續前進,並在一路上變得更強大。

四、尋求回饋意見並調整。在變動的職場中,最關鍵的優勢不再是工作者擅長的事物,而是順應改變和學習的速度。他們喜歡把新的規則和目標當成學習和成長的機會。相反的,一般人認為改變就是干擾、不公平或對穩定的威脅,他們寧願按照擅長的規則做事情。在其他人設法讓改變最小化的時候,影響力成員會學習並順應改變。

五、讓工作變輕鬆。當團隊面臨更高的壓力和無止盡的需求時,影響力成員會試著讓困難的工作變容易。他們不是把工作全部攬在自己身上,而是從環境、系統、溝通和協作方式的改善去著手,讓團隊成員之間更容易互相幫助,讓工作變輕鬆。在其他人因為工作壓力而對主管增加負擔的時候,影響力成員讓沉重的工作變得更輕鬆一些。


彎路才是價值所在

我前陣子貼了一篇文叫做「有損聲譽的九種職場行為」,其中有一項,特別引起讀者激烈的評論。這個行為是「表明某件事情不屬於自己的職責」,很多讀者表示,這樣子跟主管說並沒有錯,聽起來很合理啊!為什麼我要做不屬於我職責的事?我又不會領比較多錢!

如果大家都認為理所當然的事情,那就不是什麼特別的事情,你照著做也不會導致職場表現比較好。而這種引起激烈批評的論點,反而是最具有價值的寶藏。我們來看看這背後的意思。

作者的研究團隊發現,一般人都是乖乖地按照規則玩遊戲,勤勉又努力地工作。在這種模式之下的工作者,可能帶著使命與榮譽感,工作做得也不錯,但他們的失敗之處就在於此:假設他們的職位和工作,是自己的價值所在。

他們把「計畫之外」的專案和「超出範圍」的工作,當成是對生產力的威脅,所以應該避開。但是對領導人來說,這些「彎路」實際上就是職務的內容。「在不斷變遷的職場賽局中保持競爭力需要靈活和適應。」當一般工作者認為職責就是做份內工作時,領導人反而會認為他們忽視問題,對機會反應遲鈍。

以下我利用「讓工作變輕鬆」這項習慣,說明什麼叫做「彎路才是價值所在」。


讓工作變輕鬆的示範

我們來思考一個工作情境,一家科技公司的財務主管,要求下屬撈取數據、分析某個部門的「支出模式」。

下屬 A 很認真地分析數字之後,把 Excel 試算表寄給這位主管,然後在 Email 的訊息只寫了一句話:「請詳見附表上的試算表」。下屬 A 覺得自己完成了這項「職責」,但是他卻把這項工作的負擔轉嫁到主管身上。這位主管收到 Email 之後在心裡咒罵:「好極了,現在竟然換他給我出家庭作業,給我一堆數字,但沒有做定性分析,也沒給出結論。」如果這時候下屬 A 請假,主管還給把分析結論的工作在交派給另外一位成員。等於是加重了主管和團隊的負擔。

如果是換成另一位影響力成員 B 會怎麼做呢?他同樣認真撈資料,但會多花 10 分鐘寫出一句重點摘要,例如:「這個部門入不敷出,過去半年以來每個月平均虧損 10 萬美元,雖然訂閱服務的收入有增加,但是伺服器的支出成本也以同樣速率在增加。」主管收到 Email 之後,馬上知道結論,決定下一步該找哪些負責人來解決這個虧損問題。

下屬 A 讓自己的工作變輕鬆,但是卻讓主管的工作變沉重。影響力成員 B 則讓主管的工作變輕鬆,間接地也讓團隊的工作變輕鬆。其實,領導人最重視的是,希望部屬有助於減輕自己的工作負荷,甚至幫助他們領導團隊,並盡可能自我管理。

類似的例子在書中層出不窮,有詳盡的企業實際案例可以參考。我們可以很有效地觀察出,影響力成員如何在「彎路」展現自己的價值。我們會發現,只做理所當然的事情,就只會獲得理所當然的表現。而這本書把那些以往「只可意會,不可言傳」的職場訣竅,透過實際的案例和行為的拆解,生動地展現給我們知道。

Photograph of Men Having Conversation Seating on Chair

後記:不靠幸運獲得職場成功

這本書是我今年讀過的職場書籍當中,我認為最精彩且實用的一本。在閱讀《影響力習慣》的時候,我一直點頭如搗蒜,特別是很多主管的心聲都讓我覺得:「對,我也是這麼想的!」而我回顧自己為什麼在職場可以比較順利晉升,其實也只是「很幸運地」做對了其中的幾項。只是剛剛好我學到、聽到、用到的是比較符合影響力成員的心態與行為,所以呈現在績效的表現上就會比較好。

但是,如果比較不幸運或剛好用了相反方式在工作的人,就沒那麼順利了。他們可能會繼續陷在「員工視角」或堅守自己的「職責所在」,而沒辦法學到如何擴大和建立自己的影響力,成為主管和組織心目中的影響力成員。

有些人或許會問:「那主管到底要做些什麼?他的責任不就是管理下屬嗎?」我認為這句話只說對了一半,主管要費心思管理的就是那些貢獻度普普通通的人,特別是貢獻度低落的人。而那些績效最好、貢獻度最高的人,通常是根本不需要被管理的人。

如果你只想按部就班做好事情,不謀求更有影響力的發展,這本書你可以直接跳過。但如果你想成為更有影響力的成員,往領導人的角色前進,就本書就是必讀之作。如同作者所說:「當你以這種方式思考和工作,你將被視為領導人,而當領導的機會出現,你將是順理成章的人選。」

這本書是我希望剛踏入職場的時候,就有人教會我的事情。如何不依靠幸運就在職場獲得成功?這本書就是你必備的致勝寶典。


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