《愈吵愈有競爭力》讀後心得：打造願意溝通的團隊

當你在職場上遇到問題時，你會選擇舉手發言？還是默不吭聲？很多人可能會覺得，不要表達太多意見比較，心想：「我就怕被老闆罵啊！」「說出來會得罪人吧？」「別人會覺得我很不合群吧？」這種避免和害怕衝突的心態，對於團隊的績效反而會帶來負面效果。

這本書為什麼值得一讀？

《愈吵愈有競爭力》的作者是專門研究組織、團隊和個人績效的石井遼介，他認為一個團隊如果要達到高績效、提升競爭力，最重要的方法之一就是建立團隊的「心理安全感」。這個主張來自於一項 Google 的研究發現，以下我就補充這項書中沒有詳談，但是值得瞭解的背景資訊。

Google 為了研究一個具備「團隊效能」的團隊有哪些關鍵特質，在 2012 年成立了《亞里斯多德計畫》¹，計畫的名稱取自亞里斯多德說過的一句名言：「總體效果大於部分的總和」（The whole is greater than the sum of its parts）。研究人員花了四年的時間進行調查和分析，透過對 180 個團隊的研究發現：一個團隊是否有成效，重點在於「團隊成員如何合作」，而非「團隊成員有誰」。

簡單來說，即使把客觀條件最好的人才（背景、技能、個性）放在同一個團隊，也不一定能為團隊帶來最好的成績。研究人員依據重要次序，整理出團隊效能的五個特質。

心理安全感（Psychological safety）：團隊成員感到安全，願意承擔風險、在其他成員面前展示脆弱。
可靠性（Dependability）：團隊成員會在時限內完成任務，並且符合 Google 的高標準要求。
結構和清晰（Structure and clarity）：團隊成員擁有清楚的角色、計畫和目標。Google 團隊會使用 OKR 來制定短期和長期目標。
工作意義（Meaning）：對於每一個成員來說，工作項目的本身具有意義，而且對他們個人是重要的。
積極的影響（Impact）：團隊成員認為他們的工作能發揮影響力，產生正向的改變。

你或許也會好奇，那麼有哪些特質跟團隊效能「沒有顯著相關」呢？分別是：團隊成員之間的實體位置、共識驅動的決策、成員性格的外向與否、個人的表現好壞、工作量的大小、任期和年資、團隊成員的數量。

從這個研究我們可以得到一個結論，團隊的「心理安全感」是一個團隊之所以能發揮高成效的「最重要」因素。因此，《愈吵愈有競爭力》這本書的作者要深入探討的心理安全感，就是這些重要特質當中，最重要的那一項。這就是這本書的主題值得我們瞭解的最主要原因。

《愈吵愈有競爭力》讀後心得：打造願意溝通的團隊 — Photo by Yan Krukov on Pexels.com

團隊的心理安全感

因為歐美和亞洲的職場環境有很大的差異，所以作者的研究團隊並沒有直接套用歐美的組織評測標準，而是量身訂做了一版日本版的題目，來找出構成心理安全感的團隊特質（加上台日職場環境的相似程度高於歐美，所以參考價值很高）。具體來說，有以下四種：

一、暢所欲言：

大多數人方向一致時，仍有人能提出反對的意見。發現問題和風險的時候，有人敢舉手發言。如果有不知道或不懂的地方，敢於直接提問。當一個團隊當中，成員們有許多的談話、聆聽、看著對方的眼睛聽取報告、讚揚對方報告的行為，這個團隊就充滿暢所欲言的要素。

二、互相幫助：

當發生問題、需要迅速因應處理時，團隊的成員能掌握該知道的事時，彼此進行諮詢、尋求支援與互相合作。擁有這個特質的團隊，當遭遇問題時，成員不會互相責怪，而是提出建設性的解決方法。團隊領導人和成員之間能夠彼此商量，而且採取的是加分主義，而非扣分主義。

三、接受挑戰

沒有正確答案，或者遭遇失敗的打擊時，團隊仍然能夠從中「摸索」和「嘗試錯誤」。團隊成員認為面對挑戰不等於遭受打擊，而是一種另類的收穫。團隊會針對有趣的點子、跳脫框架的點子進行討論，甚至予以採用。對於個人來說，即使是有點天馬行空的點子，也仍然想分享給團隊。

四、歡迎新事物

團隊成員樂於接受跟不同個性的人合作、領導者依據強項賦予任務、避免刻板印象、而是直接觀察本人的行為。成員之間有一個共識：認為差異就只是差異，沒有優勝劣敗之分。

那麼，一個擁有心理安全感的團隊，什麼時候才會看到成果的改善？作者提到，團隊的心理安全感是團隊績效的「領先指標」，一開始會促進團隊成員的學習和互相合作，實際績效的提升則是中長期的結果。不要因為提高心理安全感還無法看到短期又快速的成效，就感到灰心或想要放棄，這是非常可惜的一件事。心理安全感的建立，需要適當的手法、時間和耐心。

透過行為去影響，而不是喊口號

作者用了大部分篇幅在解說「建立心理安全感」的具體方法。這本書的切入點是從「行為科學」的角度。也就是最實際的，以外顯的「行為」來做為評判心理安全感的基礎，以如何引出正確的「行為」來做為打造心理安全感的方式。

書中的方法建立在一個有科學基礎的前提之下，那就是：「前置刺激」導致了「行為」，行為發生之後產生了「後果」。所以作者就用這三個元素，來針對心理安全感的四個關鍵特質，來進行實際行為的設計，告訴我們該做什麼事、該講什麼話、該用什麼方式跟團隊成員相處。

舉前述的「歡迎新事物」為例子。

如果你是一個團隊的領導者，你想鼓勵成員發揮他們的個人長才，你可以對成員這麼說：「在這個團隊哩，我希望你們務必發揮自己的強項。要記得尊重團隊其他成員的情緒和工作，但仍要維持自己的工作風格。如果你們被委託或分配到的任務不能讓你們發揮長處，可以來找我討論。」一旦給出這個承諾，就要做出對應的行為，跟對方討論和安排適合他發揮的工作給他。

而你要避免的行為，就是不能說出：「我的指令就是正確的，你照著做就對了，這裡沒有你發揮個人特色的空間。」一旦你做出了阻礙對方發揮長才的行為，對方就會因應這個行為而產生一個負面的結果：他會變成聽你的指令乖乖做事的人，而埋藏了他能貢獻特別價值的長才。

這本書中充滿了許多實踐的方法，目的就在於要我們透過「行為」去實際影響別人，而不只是喊口號就希望對方感到心理安全。建立心理安全感靠的是實際的行為，而不是口號。

people looking at laptop computer — Photo by Fox on Pexels.com

我被影響的經驗

我自己有一個經驗，深刻說明了團隊心理安全感的重要性。

當我還是工程師的時候，曾經被派遣到一個很火燒屁股的專案去支援。我帶著小團隊前往那個陌生的環境跟其他單位的人合作，在場的大部分主管都是我第一次才接觸到。由於案子很急，進度壓力很大，所以有各式各樣的實驗和任務在同步進行中，因此導致了很多的意見歧異。

我在某一次報告時，我想執行的方向跟另外一個高階主管的意見不同，導致對方表達出很強烈的反對。當時因為對方的職位高出我太多，我很擔心自己會得罪對方，因此沒有據理力爭，選擇忍氣吞聲。我心想：你之後就知道誰才是對的了。我不但不敢發言，而且心裡還埋藏了一些怨懟。

然而，這時候出現了一個轉機。

在現場職位最高的大老闆開口了：「瓦基，你直接說你從數據看到的結論，沒關係。我們在討論的是事情的本質，而不是個人意見。」他彷彿看透了我心中的壓抑，帶著微笑地要我站起來把事情繼續講完。我鼓起勇氣，把更多的數據秀了出來，詳細解釋了我為什麼會做出這樣的判斷。最後，大家針對數據和理論進行了一番討論，採用了我提議的作法。

後來，專案順利地進行，而且那一位高階主管也不曾刻意刁難我，反而是更加深了彼此的信賴，整個大團隊攜手把這個火燒屁股的專案圓滿地完成。如果當初沒有出現這個轉機——大老闆營造出心理安全感的轉機，團隊就會走上一條冤枉路，繞了好幾週之後才發現又回到原點。

心理安全感影響的，不是個人的面子或心情問題，而是團隊整體的成敗。