《OGSM變革領導》讀後心得：快速變遷時代的目標管理

今天分享的這本書是《OGSM變革領導》，談的是一家企業的領導人和員工，如何在快速變化的時代當中，做出靈活和敏捷的反應，帶領企業和團隊再創高峰。書中提供的管理和溝通工具，跟一般常見的 KPI 和 OKR 有很大的差異。我邀請到作者張敏敏老師來跟大家分享這套工具。

如果你想收聽這場作者專訪，歡迎前往 Podcast「下一本讀什麼 EP.328」收聽。

OGSM是什麼意思？

OGSM 是一種管理工具，用於幫助組織制定和實現策略。英文字的意思代表四個關鍵元素：Objective（目標）、Goals（目標）、Strategies（策略）和 Measures（衡量標準）。Objective 是整體的願景或終極目標，Goals 是具體的、可衡量的目標，Strategies 是達成這些目標的方法或計劃，而 Measures 則是用來追蹤進度和成效的具體指標。

這個框架幫助組織明確他們的目標，並提供一個清晰的路徑來實現這些目標。在我的另外一篇文章〈《OGSM打造高敏捷團隊》一頁企劃書範例與三個重點心得〉，有針對這套方法的完整說明與範本檔案下載，有趣的話也歡迎前往參考。

OGSM在快速變遷時代的優勢

張敏敏老師指出，OGSM 能夠協助企業在這個快速變化的時代中作出靈活的反應，並引導企業邁向新的高峰。

「OGSM 提供了一套共同的工作管理語言。」它要求員工在工作報告中回答一系列固定的問題，例如「您在這份工作上的目標是什麼？」、「您希望獲得怎樣的成果？」等等。這樣一來，無論是在不同部門還是不同國家的員工，都能以相同的方式來描述他們的工作內容與目標。

張敏敏以她在歐萊雅、雅詩蘭黛等跨國企業的豐富工作經驗為例，說明了這套管理工具如何幫助全球化的大企業在溝通與合作上更加順暢。她提到，有了這套共通的語言和框架後，跨國和跨部門的合作變得更加高效。

總結來說，張敏敏認為 OGSM 這套管理工具最大的優勢，在於它為企業建立了一個統一的工作報告模式。這使得企業能夠在變化莫測的商業環境中迅速且靈活地應對各種挑戰，從而幫助企業領導團隊創造新的高峰。

KPI、OKR、OGSM有什麼差別？

瓦基以前在台積電習慣使用的管理工具是 KPI。我特別向張敏敏老師請教，書裡面講的 OGSM 這套管理工具，跟我們常聽到的 KPI 和 OKR 有什麼最大的不同？

張敏敏指出，OGSM 的一大特點是「動態調整」——企業需要不斷地修改和更新其內容。相比之下，KPI 和 OKR 則相對比較「靜態」，通常在年初設定後就保持不變。

KPI 主要是作為年中的落後指標來檢視目標的達成程度，而 OKR 則在年初設定。但 OGSM 則要求企業每月召開會議來更新內容，根據實際情況調整目標和策略。這體現了 OGSM 對於執行進度的時時檢視和不斷修正的強調。

張敏敏認為，相較於 KPI 和 OKR 這兩種工具，它們更像是期末考或期初的計畫設定，較為靜態。而 OGSM 則類似於團隊作業，需要在每個階段進行互相的檢討和修正，以順利實現最終目標。

她提到：「OGSM 強調高度執行，是高度修正的一個表格。」OGSM 特別強調執行力，它不僅關注計畫的設定，更重視計畫的實際執行，以達成具體成果。通過不斷的調整，OGSM 能夠提升企業在快速變化的環境中的敏捷性。

為什麼企業變革容易失敗？

張敏敏老師指導過的企業非常多，一定有很多企業無法順利推動變革。她覺得大家遇到最常見的困難是什麼？她分享了企業在推動變革時經常遇到的三大困難。

首先，問題出在「最高層未能明確指出變革的方向」。企業的變革必須由最高領導者來提出清晰的願景和方向。如果不這樣做，中下層員工將無法有效執行任務。不過，許多企業的高層領導者並未深入思考變革的真正目的，而是僅僅停留在表面的「滾動式調整」，這導致變革計畫成為空談，無法真正實施。

其次，是「中層主管在傳達變革訊息方面的不足」。中層主管在企業結構中扮演著承上啟下的關鍵角色，負責將上層的指令傳達給基層員工。然而，若中層主管無法理解高層的要求，或者不願意配合變革，則無法有效地與基層員工溝通變革計畫。

最後一個困難，來自於「基層員工對變革的接受程度」。基層員工可能只是被告知要實施哪些政策，卻不清楚應該如何執行或配合新制度。他們對於改變既有的作業模式感到抵觸，這使得變革的推進變得更加困難。

她在書中也寫到：「當企業主管有閱讀的能力和習慣時，對新觀念的接受度也比較高，在遭遇困難時更有解決問題的能力。」也就是說，如果企業主有閱讀的習慣，接受新觀念的能力會更強，變革成功的可能性也會更高。企業領導者必須持續學習新知，這樣他們才能有效地引領企業走向成功的變革。

最終目標跟願景的差異？

我覺得 OGSM 裡面的「Objective 最終目的」取名很有意思，一般我們會覺得，最高層次的目標應該是「願景」，但是張敏敏老師卻選擇不用這個字，為什麼呢？

她告訴我們她的確是「刻意」選擇了「Objective」這一詞，而不是一般人所熟知的「願景」（Vision）。她解釋道，在管理學中，「Vision」往往被視為一種遙遠且難以實現的理想，有點像是一種幻想。相反地，「Objective」則指的是在三到五年內可以實現的中期目標。

她認為，如果使用「Vision」這個詞，員工可能會覺得目標太過虛無飄渺；而「Objective」則能讓目標顯得更加具體和可行。

此外，張敏敏也考慮到台灣職場文化的特殊性，她觀察到：「在台灣職場只要一提到『願景』，員工通常會感到排斥，認為這只是畫大餅，不切實際的空談。」因此，為了避免員工的抵觸心理，她選擇了更中性、更穩妥的詞彙「Objective」。

最後，選擇「Objective」作為 OGSM 的「O」，也是對管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）的經典管理理論 MBO 的致敬。在 MBO 中，「O」就是指 Objective，代表了一種以結果為導向的管理方式。綜合以上各種考量，張敏敏決定將「Objective」作為 OGSM 中的核心元素。